“自走する組織”を育てる仕組みとは〜リーダー育成編〜
企業が大きく成長していく上で欠かせないのが、
現場を動かせる“リーダー層”の存在 です。
どれだけ優れた戦略を描いても、
どれだけ効率的な仕組みを整えても、
実際に現場を前に進めるのは、
毎日の業務を支えるリーダーたちです。
ところが中小企業では──
- 昇格したものの“リーダーとしての動き方”がわからない
- プレイヤーとしては優秀なのに、部下を動かせない
- 社長の考えが十分に伝わらず、現場に落ちない
- 育成する側も経験がなく、教え方に迷う
といった課題がよく起こります。
自走する組織には「強いトップ」ではなく、
“自ら考え、周囲を動かせるリーダー”が数多く必要 なのです。
■ 自走するリーダーに必要な3つの力
自走する組織のリーダーが備えるべき力は、以下の3つです。
① 目的を訳して伝える力（翻訳力）
社長や経営層の言葉は、現場にそのまま届くとは限りません。
リーダーの役割は、
会社の方向性 → 現場の行動に“翻訳”すること。
- なぜこれをやるのか？
- 今期、何を最優先にすべきなのか？
- 現場はどう動けばいいのか？
これをわかりやすく伝える力が、組織の動きを生みます。
② 行動を設計し、支援する力（マネジメント力）
リーダーは「言うだけの人」ではありません。
現場が動きやすいように、行動を設計し、フォローし、軌道修正していく役割があります。
- メンバーの行動を可視化
- 小さな成功をつくる仕掛け
- 振り返りの場を整える
この“動きをつくるスキル”が、チームを前に進める土台になります。
③ 文化を育てる力（リーダーの影響力）
文化は、社長がつくるもの……ではありません。
日々メンバーと向き合うリーダーの行動で形づくられます。
- 良い行動を褒める
- 期待値を伝える
- メンバーの努力を認める
- チームの成功体験を共有する
小さな積み重ねが、
「このチームはこう動く」という文化を育て、自走の土台になります。
■ 【事例】リーダー育成で現場が動き始めた企業
東海エリアのサービス業D社では、
プレイヤー兼リーダーの役割を担う中間層が増え、
“リーダーの動き方”がバラバラになっていました。
＜課題＞
- リーダーによって現場の温度差が大きい
- 属人的な運営で、成功が再現されない
- 会議が「報告会」で終わる
＜支援内容＞
- リーダー向けに「行動の型」を導入
- メンバーとの1on1設計
- チーム目標の翻訳と、進捗の可視化
- 小さな成功の共有文化づくり
- ミドルリーダー同士の横連携ミーティング
＜結果＞
- チームの足並みがそろい始めた
- 会議が“改善の場”に変化
- 自主的な提案が増えた
- 社長の負担が軽減された
経営者からは、
「リーダーが変わると、会社の動き方が変わる」
という言葉をいただきました。
■ リーダー育成は、“仕組み”と“文化”の要にある
リーダーは、
経営と現場をつなぐ「中継点」であり、
行動と文化を浸透させる「発信源」です。
だからこそ、中小企業こそ
リーダー育成が“最も費用対効果の高い投資”になります。
■ お問い合わせ・無料相談
もし、次のようなお悩みがあれば
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